Facebook und TeAMbook – Unterschiede

Facebook Lösung

Die Facebook Lösung ist eine organisationsübergreifende Webanwendung für eine sehr große Anzahl von Benutzern, die dort eine begrenzte Anzahl von Funktionen (Facebook Apps) finden, diese nach persönlichen Wünschen und Fähigkeiten einrichten können und im Sinne ihrer ganz speziellen Gewohnheiten und entsprechend ihrem mehr oder weniger entwickelten Selbstmanagement für verschiedene Zwecke der Kommunikation, der Arbeit und Unterhaltung nutzen können.

TeAMbook by INKOBA ® Lösung

Die TeAMbook by INKOBA ®  Lösung ist keine Webanwendung wie die Facebook Lösung sondern ein als teamware definierter Pool zweckbestimmter Anwendungen (TeAMbook Apps) für ausgewählte Mitarbeiter von Teams in Organisationen.

Die jeweils von einer Organisation zusammengestellte teamware dient sowohl dem persönlichen Selbstmanagement der ausgewählten Mitarbeiter als auch dem strategischen Management derjenigen Unternehmens- oder Projektorganisation, die eine TeAMbook by INKOBA ® Lösung in Anspruch nimmt.

Rolle und Aufgaben eines Change Agent

Betroffene zu Beteiligten eines notwendigen Prozesses machen, der Veränderung zum Ziel hat

Wie geht ein Change Agent vor:

Ein interner oder externer Change Agent verfolgt seine Ziele kontinuierlich in wiederkehrenden Schleifen. Das sind vor allem:

  1. Aktivitäten, um Notwendigkeiten aufzuzeigen
  2. Aktivitäten, um zur Entscheidungsfindung beizutragen

Dabei integriert er folgenden Bereichen des Management in ein strategisches Change Management:

  • Führungsmanagement
  • Geschäftsprozessmanagement
  • Projekt- und Auftragsmanagement
  • Selbstmanagement

Hinter seinen Bemühungen steht eine grundlegende Haltung.

“Betroffene der Veränderung zu Beteiligten der Veränderung zu machen.”

Um dieses Ziel erfolgreich erreichen zu können bestimmt er den Einsatz von Instrumenten. So bewirkt er zum Beispiel mit dem Einsatz eines TeAMbooks by INKOBA® mehr Transparenz, um rechtzeitig Konflikte und Widerstände erkennen zu können oder er erreicht mehr Innovation durch eine aktive Beteiligung der Betroffenen bei der Gestaltung und Umsetzung der strategisch vorgegebenen Ziele des Change Management.

Erläuterung

Ein TeAMbook nach oben genannter Bauart ist eine kostenpflichtige Systemlösung und ein innovatives Instrument für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses. Sie unterstützt

allgemein das
  • SELBST Management
  • TEAM Management
  • WISSENS Management
  • AUFTGRAGS Management
im besonderen Maße Aktivitäten und Vorgänge
  • der Potenzialentfaltung
  • der Strukturanpassung
  • der Optimierung von Selbst-, Projekt-, Unternehmens-, Kooperations- und Netzwerkorganisation

Mit Hilfe von TeAMbook Apps, die als zentrale oder verteilte Anwendungen für einzelne  oder Gruppenanwender einfach und kostengünstig implementiert werden können, lassen sich Veränderungen an abgegrenzten Beispielen frühzeitig demonstrieren und in die Praxis überführen.

Für Anfragen kontaktieren Sie bitte Herrn Reinhard Boltin per E-Mail unter der anfrage@computercockpit.de

 

Multiprojektmanagement

“Jüngst ging in Berlin die Deutsche Multiprojektmanagement-Konferenz (MPM) zu Ende. Im Mittelpunkt standen die Ergebnisse der aktuellen MPM-Studie (durchgeführt von der TU Berlin und der TU Darmstadt – www.multiprojectmanagement.org).

Von hoher praktischer Relevanz sind dabei vor allem die Empfehlungen an Entscheider. Ausgehend von empirischen Auswertungen und Analysen der Daten von mehr als 250 Studienteilnehmern wurde ermittelt, was die im Projektmanagement erfolgreichen Unternehmen (“Top-Performer”) besonders gut machen, beziehungsweise was die ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren für gutes Projektmanagement auf Unternehmensebene sind. Dabei ergibt sich zusammengefasst folgendes Bild:

1. Bei den Top-Performern gibt es einen klar definierten und von den Stakeholdern im echten Leben auch akzeptierten MPM-Prozess.

2. Die zentralen Vorhabensentscheidungen (Auswahl und Freigabe neuer Projekte) werden entlang eines verbindlichen Prozesses getroffen.

3. Die Rolle des PMOs ist in der Linie sowie im Top Management gut verankert und mit ausreichendem Einfluss ausgestattet.

4. IT-Lösungen tragen nachweisbar und deutlich zum Erfolg im MPM bei. Insbesondere, wenn die Software die Aktivitäten entlang des MPM-Prozesses unterstützt und überdurchschnittlich nutzerfreundlich ist.

5. Bei den Top-Performer-Unternehmen ist das Projektmanagement auch deshalb so erfolgreich, weil die Unternehmensstrategie klarer und verbindlicher ist als bei anderen Unternehmen.

6. Zudem wird die Strategie besser ins Unternehmen beziehungsweise in die Projekte hinein kommuniziert und dann auch nachhaltig verfolgt (Monitoring der Umsetzung).

7. Dabei funktioniert sowohl die vertikale Integration, von der Unternehmensleitung bis in die einzelnen Abteilungen, als auch die horizontale Integration, d.h. die Vernetzung und Abstimmung der Abteilungen untereinander.

8. Top-Performer sind außerdem meist Innovationsführer. Und gerade bei hoher Marktturbulenz setzen sie auf die Nutzung strategischer Budgettöpfe (Strategic Budgets), das ist nachweislich besonders wirksam.

9. Diese Unternehmen stellen umgekehrt ihre Strategie insgesamt kritischer auf den Prüfstand. D.h. sie überwachen ihr Portfolio häufiger und auch grundlegender als die übrigen Befragten. Und dazu: das Top Management ist gewohnt, bei Marktverschiebungen schneller auf veränderte Bedingungen zu reagieren.

10. Bei den Top-Performern hat das obere Management ein umfangreiches Know-how über die komplexe Projektlandschaft im eigenen Unternehmen. D.h.: Projektportfoliomanagement muss auch eine Führungskompetenz des höheren Managements sein!

Mit diesen Auswertungen und den dahinterliegenden quantitativen Analysen liegt eine fundierte Grundlage vor, mit Unternehmen über die Weiterentwicklung ihres Projektmanagements zu sprechen. Das Ziel der Reise kommt also nicht mehr aus der Kristallkugel, sondern aus fundierten Ansatzpunkten. Campana & Schott unterstützt Unternehmen auf dieser Reise und definiert mit einer unternehmensspezifischen Roadmap, wie das Ziel dann auch tatsächlich erreicht wird.”

Dieser Beitrag stammt aus einem

CEO-Blog

In seinem monatlich erscheinenden Blog berichtet Prof. Dr. Eric Schott unter anderem über aktuelle Entwicklungen am Markt, Erfahrungen aus dem Kundenumfeld sowie über Chancen & Risiken neuer Technologien und Trends.
Multiprojektmanagement ist deshalb ein klassisches Anwendungsfeld für das TeAMbook by INKOBA ® ,  weil gerade hier die schnelle Umsetzung von strategischen Entscheidungen eine große Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hat.

5 verbreitete Mythen zu Social Collaboration

“Neulich waren wir in einem Social-Collaboration-Workshop mit allen IT-Managern eines Weltmarktführers aus dem Automotive-Bereich. Einer der senioren IT-Leiter überraschte mich mit der Aussage: “Social Collaboration machen wir schon seit 10 Jahren”. War das Unternehmen wirklich so weit? Nein, es setzte Social Collaboration nur mit einer neuen Form der Dokumentenablage gleich. Um wirklich eine Veränderung – und damit eine Verbesserung – zu erreichen, möchte ich mit 5 populären Mythen zu Social Collaboration aufräumen:
1. Social Collaboration ist nur die Ablösung der Netzlaufwerke. Nein, Social Collaboration ist wesentlich mehr als die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten. Neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit, Ad-hoc Video Conferencing und Enterprise Social Networks, suchbasierte Bereitstellung von relevanten Inhalten und das persönliche Vernetzen über Expertenprofile sind nur einige der Elemente, die weit über die “Alternative zum Netzlaufwerk” hinausgehen. Die Praxis zeigt: Richtig implementiert und eingeführt profitieren unsere Kunden von einem neuen Level der Zusammenarbeit.

2. Social Collaboration ist nur eine Frage der Technik. Nein, auch wenn die Technologien eine wichtige Rolle spielen (s.o.) und wenn eine Toolauswahl (“Welche Social Collaboration-Plattform sollen wir kaufen?”) oft die wesentlich greifbarere Entscheidung ist: zusätzliche Produktivität entsteht erst durch neue Formen der Zusammenarbeit, durch gelebte und intensivierte Vernetzung von Mitarbeitern und deren Wissen. Kurz gesagt, durch eine umfassende Transformation des Unternehmens.

3. Social Collaboration geht von alleine. Nein, Transformation ist ein großer Kraftakt und ein andauernder Change-Prozess. Change Management hin zu einer kollaborativen Organisation ist eine dauernde Aufgabe des Managements.

4. Social Collaboration ist umsonst. Nein, der organisatorische Wandel ist aufwendig und teuer. Neben den Investitionen in neue Technologien erfordert er einen großen Zeit- und Energieaufwand der Beteiligten, allen voran des Managements. Auch die regelmäßige Kursanpassung bzw. das Korrigieren von Fehlentwicklungen sind nicht umsonst, aber notwendig. Unsere Erfahrung zeigt: Das Ergebnis wiegt die vorherigen Aufwände bei weitem auf.

5. Social Collaboration brauchen wir nicht. Nein, Social Collaboration ist letztlich alternativlos. Um konkurrenzfähig zu bleiben, kann es sich auf längere Sicht kein Unternehmen leisten, auf Investitionen in die Veränderung der Zusammenarbeit zu verzichten – sei es im eigenen Unternehmen oder sei es hinsichtlich der veränderten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Massive Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung bei gleichzeitig höherem Bedarf an Experten (“Fachkräftemangel”) werden den Druck zur Veränderung noch erhöhen.

Zum Schluss die positive Nachricht: Sind diese 5 Mythen aus dem Weg geräumt, steht einer erfolgreichen Veränderung fast nichts mehr entgegen. Das hat übrigens auch besagtes Automotive-Unternehmen erkannt. Nach dem Workshop mit uns haben die Führungskräfte die folgenden Ziele verabschiedet:

  • Zusammenarbeit mit und zwischen den Fachbereichen verbessern.
  • Durch Technologienutzung und Standardisierung Aufwände reduzieren.
  • Durch intensiveren Wissensaustausch bedarfsgerechtere Ergebnisse erzielen.

Eine attraktive Vision für Social Collaboration!”

Dieser Beitrag stammt aus einem

CEO-Blog

In seinem monatlich erscheinenden Blog berichtet Prof. Dr. Eric Schott unter anderem über aktuelle Entwicklungen am Markt, Erfahrungen aus dem Kundenumfeld sowie über Chancen & Risiken neuer Technologien und Trends.

Kontakt

Damit wir mit Ihnen zusammen die beste Lösung für Sie finden können, nehmen Sie doch einfach unverbindlich mit uns Kontakt auf.

Wir sind für Sie per E-Mail unter

          anfrage@computercockpit.de (Kundenservice)

          reinhard@reinhard-boltin.de

oder telefonisch zu den folgenden Bürozeiten erreichbar:

Montag bis Freitag 8:00 Uhr bis 17:00 Uhr

Tel.: +(49) 03601 856907

Sie können auch gern eine Nachricht auf der Mailbox  hinterlassen. Wir rufen Sie sobald wie möglich zurück.

Gerne nehmen wir uns für Sie Zeit und vereinbaren einen persönlichen Beratungstermin.

11_Bildungsmesse-MHL-3

PD Reinhard Boltin

Teamwissen

Teambildung mit dem TeAMbook by INKOBA® – Vier Stufen der Bildung und Konservierung von Teamwissen in Anlehnung an die Taxonomie der Lernziele nach Bloom

Stufe I – Aufgabe

Geistig die Problemlösung bewerten und erläutern, die mit dem TeAMbook by INKOBA® in Form der TeAMbook Wissensbausteinen gegen mangelnde Entfaltung, Anpassung, Optimierung von Teampotenzial und für die systematische Bildung und praktikable Konservierung von Teamwissen angeboten wird. Hierbei geht es darum, die neue Struktur zur Konservierung von beliebigem Wissensgut, die sogenannten „Quads“ jeweils im Kontext eines vorher identifizierten Konflikt- und Anwendungsfeldes zu bewerten und zu erläutern.

Stufe II – Aufgabe

Die erkannte Problemlösung nun auf einen anderen konfliktreichen Sachverhalt zu übertragen. Dabei ist zunächst der Kontext genau zu untersuchen. Welches Anwendungsfeld und welches Konfliktfeld sind relevant. Danach ist abzuschätzen, was von dem analysierten Inhalt unverwechselbar zu welchem Teil der „Quad-Struktur“ zugeordnet werden kann. Dieser Prozess wird als Wissenskonservierung bezeichnet.

Stufe III – Aufgabe

Mit zunehmendem Transfer von anderen Sachverhalten im Sinne der „Quad-Konservierung“ entsteht ein erweitertes Verständnis im Sinne von Musterbildung in Form eines strukturierten Wortschatzes, der dann, in der Stufe IV selbst dazu beiträgt neues Wissen für das Team zu bilden.

Stufe IV – Aufgabe

Qualifizierung des in der Stufe III entstandenen Wortschatzes für die „Quad-Verwertung“, damit im Ergebnis Erlerntes/Dokumentiertes/Konserviertes in unverwechselbarer Weise zum einen erkennbar ist und zum anderen wieder aufgerufen bzw. angewendet werden kann.

 

 

Die eigene Standortbetrachtung

Sie wollen selbst herausfinden, in welchen Konflikt- und Anwendungsfällen Risiken oder Chancen zu erwarten sind?

Wenn Sie Ruhe und Zeit haben, dann machen Sie eine erste Standortbestimmung mit Ihrem Team. Mit dem Ergebnis können Sie strategische Ziele der Unternehmens- oder Projektorganisation klar benennen.

Fragen zur Standortbestimmung

Mögliche Antworten auf die Fragen

Wie würde ich die Strategie des Unternehmens beschreiben?
  1. Keine strategische Überlegenheit
  2. Ausrichtung auf Sicht
  3. Mittelfristige Unternehmensziele
  4. Strategie nach ausgehandelten Leitwerten
  5. Marktorientierte langfristige Strategie zur Sicherung nachhaltiger Kundenbeziehungen
Wie würde ich den Stand der Aufbau-, Ablauf- und Wissensorganisation beschreiben?
  1. Hoher Improvisationsgrad im Prozess der Arbeit
  2. Streben nach Regeln und Standards
  3. Hoher Grad an Standardisierung erreicht
  4. Hohe Akzeptanz der Aufbau-, Ablauf und Wissensorganisation
  5. Innovative und flexible Organisations- und Netzwerkkultur
Wie würde ich gegenwärtig das Führungssystem und die Arbeit des Management beschreiben?
  1. Führungsstiel ist „naturgegeben“
  2. Verstärkte Delegation von Führungsaufgaben
  3. Verstärkte Einbindung von Beraterleistungen und Mitbestimmung
  4. Kooperatives, werteorientiertes Führungssystem
  5. Führung steuert Entfaltung, Anpassung und Optimierung erfolgreich
Wie würde ich den Umgang mit Ideen, Konzepten, Vorhaben und Absichten beschreiben?
  1. Denken ist in der Organisation nicht wirklich erwünscht
  2. Über Veränderungen sollte eher nicht offen gesprochen werden
  3. Die Frage „Woher kommt ein fassbarer Gedanke?“ ist erwünscht
  4. Die Frage “Was bewirkt welche Überlegung?“ ist relevant
  5. Es wird intern und extern auf Resonanz geachtet
Wie würde ich den Umgang mit Information und Wissen beschreiben?
  1. „Wissen ist Macht“, „Ohne Fleiß kein Preis“ gilt immer
  2. Wissen ist kategorisiert, Expertenwissen schafft Ansehen
  3. Herkunft und Verwendung von Wissen ist relevant
  4. In Technologie implementiertes Wissen ist unverzichtbar
  5. Wissen wird nach neurobiologischen Erkenntnissen als Netzwerk betrachtet, das seine Bestimmung nach Relevanz, Akzeptanz und Resonanz auf inhaltliche Merkmale erhält
Wie würde ich den Umgang mit elektronischen Daten und Applikationen beschreiben?
  1.  Dokumente und Anwendungen liegen meistens auf dem Desktop
  2. Lokale Verzeichnisse und eigene Ordnerstrukturen vorhanden
  3. Organisationsinterne Netzwerkstrukturen sind aufgebaut
  4. Nutzung von Information und Service aus dem Internet möglich
  5. Im Intranet werden Applikationen für Teamarbeit genutzt

Vielfältig Nutzen Stiften

Eine kurze Nutzenbetrachtung

Potenzialentfaltung, Anpassung und Optimierung sind wahrlich große Worte für hochkomplexe Prozesse. Eine Nutzenbetrachtung macht nur dann Sinn, wenn vorher mindestens zwei Dinge klar sind:

(1) das Konflikt- und Anwendungsfeld und

(2) die strategische Vorgabe für den oben genannten Prozess

Insofern ist die Einführung und die kontinuierliche Ausstattung eines TeAMbooks by INKOBA® immer auch eine Chefsache.

Die nachfolgende Aufzählung von Gründen sollen eine erste Orientierung hinsichtlich des zu erwartenden Nutzens ergeben.

12 Gründe die für sich sprechen

Unternehmensorganisation
  • Teams werden zu hoher Leistung befähigt
  • IT-Infrastruktur wird effektiv genutzt
  • Firmenwissen bekommt einen besonderen Stellenwert
  • Informations- und Wissensverwertung wird intelligenter
Projektorganisation
  • Schnelle Teambildung in Projekten möglich
  • Optimale Entfaltung von Teampotenzial für Herausforderungen
  • Schnelle Einarbeitung in neue Aufgaben
  • Gedächtniskonforme Wissenskonservierung
Selbstorganisation
  • Stärker nach begleiteter Misserfolgsbewältigung
  • Applikationsdesign für Stärkung der Persönlichkeit
  • Berücksichtigung von personalen Besonderheiten
  • Spielraum für Integration und Stimmungsmanagement

Wer sich näher mit diesem Thema befassen will, um zum Beispiel  das dringendste Konflikt- und Anwendungsfeld zu ermitteln, der kann im Vorfeld eine eigene “Standortbetrachtung” machen.

Dazu folgt demnächst ein neuer Artikel.

Quadrokonservierung im TeAMbook Wiki

Erläuterungen

Herkömmliche Wikis könnte man als eine Art Expansionsgedächtnis für Medieninhalte auffassen. Sie entstehen meistens durch eine Autorengemeinschaft und werden von ihren Nutzern zur Lösung von Aufgaben herangezogen. Ein Knackpunkt solcher Wikis wird dann deutlich, wenn der Umfang des verwalteten Wiki-Inhaltes eine kritische Menge an Einbringungen überschreitet und der Suchaufwand bzw. die Zeit bis zum passenden Suchergebnis für den Nutzer zu groß oder zu lang wird.

Um diesen Nachteil zu verringern, verwendet das TeAMbook Wiki zur Konservierung von Wissensgut die sogenannte Methode der “Quadrokonservierung”. Dabei wird relevantes Wissensgut in einer vorgegebenen Struktur nach Konfliktfeldern abgelegt. Die vorgegebene Struktur wurde in Anlehnung an die neue Persönlichkeitstheorie von Julius Kuhle entwickelt.

Nach dieser Struktur wird relevantes, zusammenhängendes Wissensgut nach vier Aspekten (Quadro) untersucht. Die sich daraus ergebenden Sichtweisen auf den Gegenstand des betrachteten Wissensgutes dienen dazu, inhaltlich die vier Instanzen des  betreffenden Wissensbausteines zu bearbeiten.

In einem TeAMbook Wiki by INKOBA® wird der auf vier Instanzen ausgerichtete Konservierungsprozess durch entsprechende Wortschatzgruppen unterstützt.

Die vier oben genannten Instanzen sind:

[1] … Intensionsgedächtnis

[2] … Extensionsgedächtnis

[3] … Kontrollgedächtnis

[4] … Prozess- und Ergebnisgedächtnis

Konserviert wird (1) im Intensionsgedächtnis Content bezüglich der Entwicklung von Absichten und die Festsetzung von Zielen, (2) im Extensionsgedächtnis Begriffe oder Verweise zu Grundlagen zum betreffenden Konfliktfeld im jeweiligen Anwendungskontext, (3) im Kontrollgedächtnis die relevanten Standards bzw. Werte, die es auf Unstimmigkeiten zu überprüfen gilt und (4) im Prozess- und Ergebnisgedächtnis eine wirklichkeitsgetreue Ergebnisbeschreibung einschließlich der besonderen Vorgehensweise/Prozesse/Erfahrungen, die zu den speziellen Ergebnissen geführt haben

Konflikt- und Anwendungsfelder

Konflikt- und Anwendungsfelder für ein TeAMbook by INKOBA®

3 Anwendungsfelder

  1. Unternehmensorganisation
  2. Projektorganisation
  3. Selbstorganisation

Jeder dieser Anwendungsfälle unterscheidet drei typische Aufgabenfelder

  • Führungsaufgaben
  • Fach- und Sachaufgaben
  • Lehr- und Lernaufgaben

9 Konfliktfelder

  1. Team Performance
  2. IT Performance
  3. Organisation (Aufbau-, Ablauf-, Wissensorganisation)
  4. Teambildung (Zusammenstellung, Qualifikation, Kompetenzen)
  5. Potenzialentfaltung (siehe 8 Schwerpunkte der PE von Teams)
  6. Wissenskonservierung und -verwertung (Wissensmanagement)
  7. Misserfolgsbewältigung (Personalcoaching)
  8. Persönlichkeits- und Teamstabilisierung
  9. Arbeitsanpassung und Lernoptimierung

8 Schwerpunkte der Potenzialentfaltung von Teams

  1. Beratung und interne Informationsverteilung
  2. Innovation und kreative Problemlösung
  3. Werbung und Verkauf
  4. Entwicklung und Planung von Konzepten
  5. Organisation und Abrechnung von Ergebnissen
  6. Umsetzung und Leistungsabrechnung
  7. Objekt- und Prozessüberwachung
  8. Moderation und Teamstabilisierung