Kategorie-Archiv: [2] Wissenskonservierung und Dokumentation

Es soll deutlich werden, welche Bedeutung “biologische” und “technische” Wissenskonservierung für das Corporate Performance Management hat.

Facebook und TeAMbook – Unterschiede

Facebook Lösung

Die Facebook Lösung ist eine organisationsübergreifende Webanwendung für eine sehr große Anzahl von Benutzern, die dort eine begrenzte Anzahl von Funktionen (Facebook Apps) finden, diese nach persönlichen Wünschen und Fähigkeiten einrichten können und im Sinne ihrer ganz speziellen Gewohnheiten und entsprechend ihrem mehr oder weniger entwickelten Selbstmanagement für verschiedene Zwecke der Kommunikation, der Arbeit und Unterhaltung nutzen können.

TeAMbook by INKOBA ® Lösung

Die TeAMbook by INKOBA ®  Lösung ist keine Webanwendung wie die Facebook Lösung sondern ein als teamware definierter Pool zweckbestimmter Anwendungen (TeAMbook Apps) für ausgewählte Mitarbeiter von Teams in Organisationen.

Die jeweils von einer Organisation zusammengestellte teamware dient sowohl dem persönlichen Selbstmanagement der ausgewählten Mitarbeiter als auch dem strategischen Management derjenigen Unternehmens- oder Projektorganisation, die eine TeAMbook by INKOBA ® Lösung in Anspruch nimmt.

5 verbreitete Mythen zu Social Collaboration

“Neulich waren wir in einem Social-Collaboration-Workshop mit allen IT-Managern eines Weltmarktführers aus dem Automotive-Bereich. Einer der senioren IT-Leiter überraschte mich mit der Aussage: “Social Collaboration machen wir schon seit 10 Jahren”. War das Unternehmen wirklich so weit? Nein, es setzte Social Collaboration nur mit einer neuen Form der Dokumentenablage gleich. Um wirklich eine Veränderung – und damit eine Verbesserung – zu erreichen, möchte ich mit 5 populären Mythen zu Social Collaboration aufräumen:
1. Social Collaboration ist nur die Ablösung der Netzlaufwerke. Nein, Social Collaboration ist wesentlich mehr als die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten. Neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit, Ad-hoc Video Conferencing und Enterprise Social Networks, suchbasierte Bereitstellung von relevanten Inhalten und das persönliche Vernetzen über Expertenprofile sind nur einige der Elemente, die weit über die “Alternative zum Netzlaufwerk” hinausgehen. Die Praxis zeigt: Richtig implementiert und eingeführt profitieren unsere Kunden von einem neuen Level der Zusammenarbeit.

2. Social Collaboration ist nur eine Frage der Technik. Nein, auch wenn die Technologien eine wichtige Rolle spielen (s.o.) und wenn eine Toolauswahl (“Welche Social Collaboration-Plattform sollen wir kaufen?”) oft die wesentlich greifbarere Entscheidung ist: zusätzliche Produktivität entsteht erst durch neue Formen der Zusammenarbeit, durch gelebte und intensivierte Vernetzung von Mitarbeitern und deren Wissen. Kurz gesagt, durch eine umfassende Transformation des Unternehmens.

3. Social Collaboration geht von alleine. Nein, Transformation ist ein großer Kraftakt und ein andauernder Change-Prozess. Change Management hin zu einer kollaborativen Organisation ist eine dauernde Aufgabe des Managements.

4. Social Collaboration ist umsonst. Nein, der organisatorische Wandel ist aufwendig und teuer. Neben den Investitionen in neue Technologien erfordert er einen großen Zeit- und Energieaufwand der Beteiligten, allen voran des Managements. Auch die regelmäßige Kursanpassung bzw. das Korrigieren von Fehlentwicklungen sind nicht umsonst, aber notwendig. Unsere Erfahrung zeigt: Das Ergebnis wiegt die vorherigen Aufwände bei weitem auf.

5. Social Collaboration brauchen wir nicht. Nein, Social Collaboration ist letztlich alternativlos. Um konkurrenzfähig zu bleiben, kann es sich auf längere Sicht kein Unternehmen leisten, auf Investitionen in die Veränderung der Zusammenarbeit zu verzichten – sei es im eigenen Unternehmen oder sei es hinsichtlich der veränderten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Massive Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung bei gleichzeitig höherem Bedarf an Experten (“Fachkräftemangel”) werden den Druck zur Veränderung noch erhöhen.

Zum Schluss die positive Nachricht: Sind diese 5 Mythen aus dem Weg geräumt, steht einer erfolgreichen Veränderung fast nichts mehr entgegen. Das hat übrigens auch besagtes Automotive-Unternehmen erkannt. Nach dem Workshop mit uns haben die Führungskräfte die folgenden Ziele verabschiedet:

  • Zusammenarbeit mit und zwischen den Fachbereichen verbessern.
  • Durch Technologienutzung und Standardisierung Aufwände reduzieren.
  • Durch intensiveren Wissensaustausch bedarfsgerechtere Ergebnisse erzielen.

Eine attraktive Vision für Social Collaboration!”

Dieser Beitrag stammt aus einem

CEO-Blog

In seinem monatlich erscheinenden Blog berichtet Prof. Dr. Eric Schott unter anderem über aktuelle Entwicklungen am Markt, Erfahrungen aus dem Kundenumfeld sowie über Chancen & Risiken neuer Technologien und Trends.

Kontakt

Damit wir mit Ihnen zusammen die beste Lösung für Sie finden können, nehmen Sie doch einfach unverbindlich mit uns Kontakt auf.

Wir sind für Sie per E-Mail unter

          anfrage@computercockpit.de (Kundenservice)

          reinhard@reinhard-boltin.de

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Montag bis Freitag 8:00 Uhr bis 17:00 Uhr

Tel.: +(49) 03601 856907

Sie können auch gern eine Nachricht auf der Mailbox  hinterlassen. Wir rufen Sie sobald wie möglich zurück.

Gerne nehmen wir uns für Sie Zeit und vereinbaren einen persönlichen Beratungstermin.

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PD Reinhard Boltin

Teamwissen

Teambildung mit dem TeAMbook by INKOBA® – Vier Stufen der Bildung und Konservierung von Teamwissen in Anlehnung an die Taxonomie der Lernziele nach Bloom

Stufe I – Aufgabe

Geistig die Problemlösung bewerten und erläutern, die mit dem TeAMbook by INKOBA® in Form der TeAMbook Wissensbausteinen gegen mangelnde Entfaltung, Anpassung, Optimierung von Teampotenzial und für die systematische Bildung und praktikable Konservierung von Teamwissen angeboten wird. Hierbei geht es darum, die neue Struktur zur Konservierung von beliebigem Wissensgut, die sogenannten „Quads“ jeweils im Kontext eines vorher identifizierten Konflikt- und Anwendungsfeldes zu bewerten und zu erläutern.

Stufe II – Aufgabe

Die erkannte Problemlösung nun auf einen anderen konfliktreichen Sachverhalt zu übertragen. Dabei ist zunächst der Kontext genau zu untersuchen. Welches Anwendungsfeld und welches Konfliktfeld sind relevant. Danach ist abzuschätzen, was von dem analysierten Inhalt unverwechselbar zu welchem Teil der „Quad-Struktur“ zugeordnet werden kann. Dieser Prozess wird als Wissenskonservierung bezeichnet.

Stufe III – Aufgabe

Mit zunehmendem Transfer von anderen Sachverhalten im Sinne der „Quad-Konservierung“ entsteht ein erweitertes Verständnis im Sinne von Musterbildung in Form eines strukturierten Wortschatzes, der dann, in der Stufe IV selbst dazu beiträgt neues Wissen für das Team zu bilden.

Stufe IV – Aufgabe

Qualifizierung des in der Stufe III entstandenen Wortschatzes für die „Quad-Verwertung“, damit im Ergebnis Erlerntes/Dokumentiertes/Konserviertes in unverwechselbarer Weise zum einen erkennbar ist und zum anderen wieder aufgerufen bzw. angewendet werden kann.

 

 

Die eigene Standortbetrachtung

Sie wollen selbst herausfinden, in welchen Konflikt- und Anwendungsfällen Risiken oder Chancen zu erwarten sind?

Wenn Sie Ruhe und Zeit haben, dann machen Sie eine erste Standortbestimmung mit Ihrem Team. Mit dem Ergebnis können Sie strategische Ziele der Unternehmens- oder Projektorganisation klar benennen.

Fragen zur Standortbestimmung

Mögliche Antworten auf die Fragen

Wie würde ich die Strategie des Unternehmens beschreiben?
  1. Keine strategische Überlegenheit
  2. Ausrichtung auf Sicht
  3. Mittelfristige Unternehmensziele
  4. Strategie nach ausgehandelten Leitwerten
  5. Marktorientierte langfristige Strategie zur Sicherung nachhaltiger Kundenbeziehungen
Wie würde ich den Stand der Aufbau-, Ablauf- und Wissensorganisation beschreiben?
  1. Hoher Improvisationsgrad im Prozess der Arbeit
  2. Streben nach Regeln und Standards
  3. Hoher Grad an Standardisierung erreicht
  4. Hohe Akzeptanz der Aufbau-, Ablauf und Wissensorganisation
  5. Innovative und flexible Organisations- und Netzwerkkultur
Wie würde ich gegenwärtig das Führungssystem und die Arbeit des Management beschreiben?
  1. Führungsstiel ist „naturgegeben“
  2. Verstärkte Delegation von Führungsaufgaben
  3. Verstärkte Einbindung von Beraterleistungen und Mitbestimmung
  4. Kooperatives, werteorientiertes Führungssystem
  5. Führung steuert Entfaltung, Anpassung und Optimierung erfolgreich
Wie würde ich den Umgang mit Ideen, Konzepten, Vorhaben und Absichten beschreiben?
  1. Denken ist in der Organisation nicht wirklich erwünscht
  2. Über Veränderungen sollte eher nicht offen gesprochen werden
  3. Die Frage „Woher kommt ein fassbarer Gedanke?“ ist erwünscht
  4. Die Frage “Was bewirkt welche Überlegung?“ ist relevant
  5. Es wird intern und extern auf Resonanz geachtet
Wie würde ich den Umgang mit Information und Wissen beschreiben?
  1. „Wissen ist Macht“, „Ohne Fleiß kein Preis“ gilt immer
  2. Wissen ist kategorisiert, Expertenwissen schafft Ansehen
  3. Herkunft und Verwendung von Wissen ist relevant
  4. In Technologie implementiertes Wissen ist unverzichtbar
  5. Wissen wird nach neurobiologischen Erkenntnissen als Netzwerk betrachtet, das seine Bestimmung nach Relevanz, Akzeptanz und Resonanz auf inhaltliche Merkmale erhält
Wie würde ich den Umgang mit elektronischen Daten und Applikationen beschreiben?
  1.  Dokumente und Anwendungen liegen meistens auf dem Desktop
  2. Lokale Verzeichnisse und eigene Ordnerstrukturen vorhanden
  3. Organisationsinterne Netzwerkstrukturen sind aufgebaut
  4. Nutzung von Information und Service aus dem Internet möglich
  5. Im Intranet werden Applikationen für Teamarbeit genutzt

Quadrokonservierung im TeAMbook Wiki

Erläuterungen

Herkömmliche Wikis könnte man als eine Art Expansionsgedächtnis für Medieninhalte auffassen. Sie entstehen meistens durch eine Autorengemeinschaft und werden von ihren Nutzern zur Lösung von Aufgaben herangezogen. Ein Knackpunkt solcher Wikis wird dann deutlich, wenn der Umfang des verwalteten Wiki-Inhaltes eine kritische Menge an Einbringungen überschreitet und der Suchaufwand bzw. die Zeit bis zum passenden Suchergebnis für den Nutzer zu groß oder zu lang wird.

Um diesen Nachteil zu verringern, verwendet das TeAMbook Wiki zur Konservierung von Wissensgut die sogenannte Methode der “Quadrokonservierung”. Dabei wird relevantes Wissensgut in einer vorgegebenen Struktur nach Konfliktfeldern abgelegt. Die vorgegebene Struktur wurde in Anlehnung an die neue Persönlichkeitstheorie von Julius Kuhle entwickelt.

Nach dieser Struktur wird relevantes, zusammenhängendes Wissensgut nach vier Aspekten (Quadro) untersucht. Die sich daraus ergebenden Sichtweisen auf den Gegenstand des betrachteten Wissensgutes dienen dazu, inhaltlich die vier Instanzen des  betreffenden Wissensbausteines zu bearbeiten.

In einem TeAMbook Wiki by INKOBA® wird der auf vier Instanzen ausgerichtete Konservierungsprozess durch entsprechende Wortschatzgruppen unterstützt.

Die vier oben genannten Instanzen sind:

[1] … Intensionsgedächtnis

[2] … Extensionsgedächtnis

[3] … Kontrollgedächtnis

[4] … Prozess- und Ergebnisgedächtnis

Konserviert wird (1) im Intensionsgedächtnis Content bezüglich der Entwicklung von Absichten und die Festsetzung von Zielen, (2) im Extensionsgedächtnis Begriffe oder Verweise zu Grundlagen zum betreffenden Konfliktfeld im jeweiligen Anwendungskontext, (3) im Kontrollgedächtnis die relevanten Standards bzw. Werte, die es auf Unstimmigkeiten zu überprüfen gilt und (4) im Prozess- und Ergebnisgedächtnis eine wirklichkeitsgetreue Ergebnisbeschreibung einschließlich der besonderen Vorgehensweise/Prozesse/Erfahrungen, die zu den speziellen Ergebnissen geführt haben

Konflikt- und Anwendungsfelder

Konflikt- und Anwendungsfelder für ein TeAMbook by INKOBA®

3 Anwendungsfelder

  1. Unternehmensorganisation
  2. Projektorganisation
  3. Selbstorganisation

Jeder dieser Anwendungsfälle unterscheidet drei typische Aufgabenfelder

  • Führungsaufgaben
  • Fach- und Sachaufgaben
  • Lehr- und Lernaufgaben

9 Konfliktfelder

  1. Team Performance
  2. IT Performance
  3. Organisation (Aufbau-, Ablauf-, Wissensorganisation)
  4. Teambildung (Zusammenstellung, Qualifikation, Kompetenzen)
  5. Potenzialentfaltung (siehe 8 Schwerpunkte der PE von Teams)
  6. Wissenskonservierung und -verwertung (Wissensmanagement)
  7. Misserfolgsbewältigung (Personalcoaching)
  8. Persönlichkeits- und Teamstabilisierung
  9. Arbeitsanpassung und Lernoptimierung

8 Schwerpunkte der Potenzialentfaltung von Teams

  1. Beratung und interne Informationsverteilung
  2. Innovation und kreative Problemlösung
  3. Werbung und Verkauf
  4. Entwicklung und Planung von Konzepten
  5. Organisation und Abrechnung von Ergebnissen
  6. Umsetzung und Leistungsabrechnung
  7. Objekt- und Prozessüberwachung
  8. Moderation und Teamstabilisierung

 

 

Teambildung – Animation

Animation <- Klick Hier zum Download

Wer Lust zum geordneten Denken hat, kann sich gern meine Animation (PowerPoint-Anwendung) herunterladen und ansehen.

Hier sind Teambildung, Team, Bildung, Entfaltung, Anpassung und Optimierung die bestimmenden Schalgworte.

Sie lassen sich einfach, in Anlehnung an Erkenntnisse von Charles Margerison und Dick McCann,  mit den grundlegenden Teamfunktionen  in einen Zusammenhang bringen, was zu erstaunlichen Erkenntnissen und vielleicht auch zu Lösungen führen kann, auf die schon lange gewartet wurde.

Mit Teamfunktionen sind folgende Tätigkeiten oder Aufgaben eines Teams gemeint:

  • Beraten / Informieren
  • Innovieren
  • Promoten
  • Entwickeln
  • Organisieren
  • Umsetzen
  • Überwachen
  • Stabilisieren

Ich würde mich über Kommentare freuen und – wenn es die Zeit erlaubt – auch gern auf Fragen und Meinungen in deutscher Sprache eingehen.

 

Reinhard Boltin

Interorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Überlegungen wurden in Anlehnung an  Veröffentlichungn von Peter Kruse, ein deutscher Psychologe, Unternehmensberater, Netzwerkforscher und Lehrender in Organisationspsychologie an der Universität  Bremen, abgeleitet.

Auf Grund einer Vielzahl von Studien und veröffentlichten Vorträgen – zum Beispiel über “Arbeit & Führung im Wandel” – wird deutlich, dass sich insbesondere auch wegen veränderter Vernetzungsverhältnisse, in denen Unternehmens- und Projektorganisationen agieren, Komplexität steigt und Menschen sowie Teams mit den herkömmlichen Strategien zur Bewältigung von Komplexität an Grenzen kommen bzw. sich negative Folgen einstellen.

Ein Risiko entsteht zum Beispiel dadurch, dass es immer mehr Situationen gibt, in denen Wissensidentifikation nicht im verfügbaren Zeitrahmen möglich ist.  Übliche Konzepte zur Bewältigung von Komplexität scheitern:

  1. schlichtes Ausprobieren
  2. das Komplexe ausblenden
  3. in gewohnten Mustern weiter machen
  4. das rationale Durchdringen, das Verstehen
  5. das Konzentrieren auf einzelne Faktoren (Vereinfachen)
  6. die emotionale Bewertung, das intuitive Agieren
  7. intuitiv Komplexität über Musterbildung reduzieren
  8. Benutzung der einmal in Krisenzeiten geprägten Intuition

Jedes dieser Konzepte trägt in sich Risiken, die grob formuliert darin bestehen, dass Anpassungs- und Optimierungsprozesse auf organisationaler Ebenen ausbleiben oder nicht hinreichend bewerkstelligt werden können. Weiterbildung oder den Austausch von Mitarbeitern mit vermeintlich anderen Kompetenzen und Erfahrungen führen selten zur Lösung von komplexen Problemen in Unternehmens- und Projektorganisationen.

Die Einführung, Gestaltung, Anpassung und Optimierung von TeAMbook Anwendungen ist eine komplexe Antwort auf komplexe Situationen. Das dahinter stehende wissenstechnologische Konzept stützt sich wie bisher auf die klassischen Wissensprozesse wie zum Beispiel Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensanwendung und Wissenskonservierung usw., jedoch mit erweitertem Horizont im Sinne einer Fokussierung auf verschiedene zusätzliche Kriterien wie zum Beispiel.

[H1 bis H4] Wissensherkunft, [H5 und H6] Wissensabgleich und in Geltung setzen, [H7] und  [H8] Wissensanwendung, [H8] bis [H10]  Wissensbeahrung, -bewertung und Zielsetzung für erneute Wissensidentifikation.

Wissensbewertung wir in komplexen Systemen zum Knackpunkt. Mit wachsender Organisations- oder Projektstruktur wächst üblicherweise auch die Intransparenz und das Interesse an organisationsinterner Wissensbewertung. Hier zeigen sich soziale Netzwerke als hilfreiche Instrumente. Sie ermöglichen  zusätzliche Bewertungsergebnisse, die nicht nur durch eine einzelne Person oder eine Führungs- oder Expertengruppe entstehen.

Neben den Kriterien

  • Relevanz und
  • Akzeptanz kommt nun noch das Kriterium der
  • Resonanz

hinzu. Führungskräfte, insbesondere von großen Unternehmens- und Projektorganisationen, sind deshalb gut beraten, wenn sie bei der Wissensbewertung auf solche Kriterien Acht geben. Dafür können im TeAMbook spezielle Applikationen implementiert werden.

 

 

 

 

 

 

Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle, wenn es darum geht, in Unternehmens- und Projektorganisationen relevante, akzeptable und resonanzfähige Zielsetzungen der Entfaltung, Anpassung und Optimierung auf der personalen Ebene zu finden und geeignete Wissensprozesse anzustoßen und auf der zwischenmenschlichen

Intraorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Wissensprozesse wurden in Anlehnung an das TMS – Team Management System, auf der wissenschaftlichen Grundlage der Forscher Margerison und McCann, TMS Development Inernational, Yorke/UK  – zum Beispiel beschrieben  von Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner – abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle wenn es darum geht, Wissensprozesse speziell nach Teamfunktionen zu identifizieren, anzustoßen und zu begleiten.

  • Beraten,
  • Innovieren,
  • Promoten,
  • Entwickeln,
  • Organisieren,
  • Umsetzen,
  • Überwachen und
  • Stabilisieren

sind Teamfunktionen, die bei intraorganisationaler Betrachtung ein Ganzes ergeben. Ihre Teile können sich entsprechend einer gestellten Strategie oder übergeordneten Leitlinien entfalten, anpassen und optimieren .

Je nach dem Zweck, wofür ein Team einer Unternehmens- oder Projektorganisation gegründet wurde,  lassen sich die hinreichenden und notwendigen Wissensprozesse benennen und im Kontext von Entfaltung, Anpassung und Optimierung analysieren.

Daraus ergeben sich grundlegende Anforderungen an die Ausstattung von TeAMbook Anwendungen wie zum Beispiel

  • Projekträume (Portale, Boards)
  • Konferenz- und Schulungssystem
  • RealTimeBoards
  • Ticketsysteme
  • Wiki
  • Teamportal
  • Dokumentenpool
  • Netzwerkverbindungen