Kategorie-Archiv: [5] Team- und Personalmanagement

Diese Beiträge sollen die herausragende Bedeutung der TEAMs zeigen und, dass Corporate Performance Management nur durch das Personal und die Teams der Organisation gelebt werden kann.

Facebook und TeAMbook – Unterschiede

Facebook Lösung

Die Facebook Lösung ist eine organisationsübergreifende Webanwendung für eine sehr große Anzahl von Benutzern, die dort eine begrenzte Anzahl von Funktionen (Facebook Apps) finden, diese nach persönlichen Wünschen und Fähigkeiten einrichten können und im Sinne ihrer ganz speziellen Gewohnheiten und entsprechend ihrem mehr oder weniger entwickelten Selbstmanagement für verschiedene Zwecke der Kommunikation, der Arbeit und Unterhaltung nutzen können.

TeAMbook by INKOBA ® Lösung

Die TeAMbook by INKOBA ®  Lösung ist keine Webanwendung wie die Facebook Lösung sondern ein als teamware definierter Pool zweckbestimmter Anwendungen (TeAMbook Apps) für ausgewählte Mitarbeiter von Teams in Organisationen.

Die jeweils von einer Organisation zusammengestellte teamware dient sowohl dem persönlichen Selbstmanagement der ausgewählten Mitarbeiter als auch dem strategischen Management derjenigen Unternehmens- oder Projektorganisation, die eine TeAMbook by INKOBA ® Lösung in Anspruch nimmt.

Rolle und Aufgaben eines Change Agent

Betroffene zu Beteiligten eines notwendigen Prozesses machen, der Veränderung zum Ziel hat

Wie geht ein Change Agent vor:

Ein interner oder externer Change Agent verfolgt seine Ziele kontinuierlich in wiederkehrenden Schleifen. Das sind vor allem:

  1. Aktivitäten, um Notwendigkeiten aufzuzeigen
  2. Aktivitäten, um zur Entscheidungsfindung beizutragen

Dabei integriert er folgenden Bereichen des Management in ein strategisches Change Management:

  • Führungsmanagement
  • Geschäftsprozessmanagement
  • Projekt- und Auftragsmanagement
  • Selbstmanagement

Hinter seinen Bemühungen steht eine grundlegende Haltung.

“Betroffene der Veränderung zu Beteiligten der Veränderung zu machen.”

Um dieses Ziel erfolgreich erreichen zu können bestimmt er den Einsatz von Instrumenten. So bewirkt er zum Beispiel mit dem Einsatz eines TeAMbooks by INKOBA® mehr Transparenz, um rechtzeitig Konflikte und Widerstände erkennen zu können oder er erreicht mehr Innovation durch eine aktive Beteiligung der Betroffenen bei der Gestaltung und Umsetzung der strategisch vorgegebenen Ziele des Change Management.

Erläuterung

Ein TeAMbook nach oben genannter Bauart ist eine kostenpflichtige Systemlösung und ein innovatives Instrument für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses. Sie unterstützt

allgemein das
  • SELBST Management
  • TEAM Management
  • WISSENS Management
  • AUFTGRAGS Management
im besonderen Maße Aktivitäten und Vorgänge
  • der Potenzialentfaltung
  • der Strukturanpassung
  • der Optimierung von Selbst-, Projekt-, Unternehmens-, Kooperations- und Netzwerkorganisation

Mit Hilfe von TeAMbook Apps, die als zentrale oder verteilte Anwendungen für einzelne  oder Gruppenanwender einfach und kostengünstig implementiert werden können, lassen sich Veränderungen an abgegrenzten Beispielen frühzeitig demonstrieren und in die Praxis überführen.

Für Anfragen kontaktieren Sie bitte Herrn Reinhard Boltin per E-Mail unter der anfrage@computercockpit.de

 

5 verbreitete Mythen zu Social Collaboration

“Neulich waren wir in einem Social-Collaboration-Workshop mit allen IT-Managern eines Weltmarktführers aus dem Automotive-Bereich. Einer der senioren IT-Leiter überraschte mich mit der Aussage: “Social Collaboration machen wir schon seit 10 Jahren”. War das Unternehmen wirklich so weit? Nein, es setzte Social Collaboration nur mit einer neuen Form der Dokumentenablage gleich. Um wirklich eine Veränderung – und damit eine Verbesserung – zu erreichen, möchte ich mit 5 populären Mythen zu Social Collaboration aufräumen:
1. Social Collaboration ist nur die Ablösung der Netzlaufwerke. Nein, Social Collaboration ist wesentlich mehr als die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten. Neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit, Ad-hoc Video Conferencing und Enterprise Social Networks, suchbasierte Bereitstellung von relevanten Inhalten und das persönliche Vernetzen über Expertenprofile sind nur einige der Elemente, die weit über die “Alternative zum Netzlaufwerk” hinausgehen. Die Praxis zeigt: Richtig implementiert und eingeführt profitieren unsere Kunden von einem neuen Level der Zusammenarbeit.

2. Social Collaboration ist nur eine Frage der Technik. Nein, auch wenn die Technologien eine wichtige Rolle spielen (s.o.) und wenn eine Toolauswahl (“Welche Social Collaboration-Plattform sollen wir kaufen?”) oft die wesentlich greifbarere Entscheidung ist: zusätzliche Produktivität entsteht erst durch neue Formen der Zusammenarbeit, durch gelebte und intensivierte Vernetzung von Mitarbeitern und deren Wissen. Kurz gesagt, durch eine umfassende Transformation des Unternehmens.

3. Social Collaboration geht von alleine. Nein, Transformation ist ein großer Kraftakt und ein andauernder Change-Prozess. Change Management hin zu einer kollaborativen Organisation ist eine dauernde Aufgabe des Managements.

4. Social Collaboration ist umsonst. Nein, der organisatorische Wandel ist aufwendig und teuer. Neben den Investitionen in neue Technologien erfordert er einen großen Zeit- und Energieaufwand der Beteiligten, allen voran des Managements. Auch die regelmäßige Kursanpassung bzw. das Korrigieren von Fehlentwicklungen sind nicht umsonst, aber notwendig. Unsere Erfahrung zeigt: Das Ergebnis wiegt die vorherigen Aufwände bei weitem auf.

5. Social Collaboration brauchen wir nicht. Nein, Social Collaboration ist letztlich alternativlos. Um konkurrenzfähig zu bleiben, kann es sich auf längere Sicht kein Unternehmen leisten, auf Investitionen in die Veränderung der Zusammenarbeit zu verzichten – sei es im eigenen Unternehmen oder sei es hinsichtlich der veränderten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Massive Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung bei gleichzeitig höherem Bedarf an Experten (“Fachkräftemangel”) werden den Druck zur Veränderung noch erhöhen.

Zum Schluss die positive Nachricht: Sind diese 5 Mythen aus dem Weg geräumt, steht einer erfolgreichen Veränderung fast nichts mehr entgegen. Das hat übrigens auch besagtes Automotive-Unternehmen erkannt. Nach dem Workshop mit uns haben die Führungskräfte die folgenden Ziele verabschiedet:

  • Zusammenarbeit mit und zwischen den Fachbereichen verbessern.
  • Durch Technologienutzung und Standardisierung Aufwände reduzieren.
  • Durch intensiveren Wissensaustausch bedarfsgerechtere Ergebnisse erzielen.

Eine attraktive Vision für Social Collaboration!”

Dieser Beitrag stammt aus einem

CEO-Blog

In seinem monatlich erscheinenden Blog berichtet Prof. Dr. Eric Schott unter anderem über aktuelle Entwicklungen am Markt, Erfahrungen aus dem Kundenumfeld sowie über Chancen & Risiken neuer Technologien und Trends.

Vielfältig Nutzen Stiften

Eine kurze Nutzenbetrachtung

Potenzialentfaltung, Anpassung und Optimierung sind wahrlich große Worte für hochkomplexe Prozesse. Eine Nutzenbetrachtung macht nur dann Sinn, wenn vorher mindestens zwei Dinge klar sind:

(1) das Konflikt- und Anwendungsfeld und

(2) die strategische Vorgabe für den oben genannten Prozess

Insofern ist die Einführung und die kontinuierliche Ausstattung eines TeAMbooks by INKOBA® immer auch eine Chefsache.

Die nachfolgende Aufzählung von Gründen sollen eine erste Orientierung hinsichtlich des zu erwartenden Nutzens ergeben.

12 Gründe die für sich sprechen

Unternehmensorganisation
  • Teams werden zu hoher Leistung befähigt
  • IT-Infrastruktur wird effektiv genutzt
  • Firmenwissen bekommt einen besonderen Stellenwert
  • Informations- und Wissensverwertung wird intelligenter
Projektorganisation
  • Schnelle Teambildung in Projekten möglich
  • Optimale Entfaltung von Teampotenzial für Herausforderungen
  • Schnelle Einarbeitung in neue Aufgaben
  • Gedächtniskonforme Wissenskonservierung
Selbstorganisation
  • Stärker nach begleiteter Misserfolgsbewältigung
  • Applikationsdesign für Stärkung der Persönlichkeit
  • Berücksichtigung von personalen Besonderheiten
  • Spielraum für Integration und Stimmungsmanagement

Wer sich näher mit diesem Thema befassen will, um zum Beispiel  das dringendste Konflikt- und Anwendungsfeld zu ermitteln, der kann im Vorfeld eine eigene “Standortbetrachtung” machen.

Dazu folgt demnächst ein neuer Artikel.

Konflikt- und Anwendungsfelder

Konflikt- und Anwendungsfelder für ein TeAMbook by INKOBA®

3 Anwendungsfelder

  1. Unternehmensorganisation
  2. Projektorganisation
  3. Selbstorganisation

Jeder dieser Anwendungsfälle unterscheidet drei typische Aufgabenfelder

  • Führungsaufgaben
  • Fach- und Sachaufgaben
  • Lehr- und Lernaufgaben

9 Konfliktfelder

  1. Team Performance
  2. IT Performance
  3. Organisation (Aufbau-, Ablauf-, Wissensorganisation)
  4. Teambildung (Zusammenstellung, Qualifikation, Kompetenzen)
  5. Potenzialentfaltung (siehe 8 Schwerpunkte der PE von Teams)
  6. Wissenskonservierung und -verwertung (Wissensmanagement)
  7. Misserfolgsbewältigung (Personalcoaching)
  8. Persönlichkeits- und Teamstabilisierung
  9. Arbeitsanpassung und Lernoptimierung

8 Schwerpunkte der Potenzialentfaltung von Teams

  1. Beratung und interne Informationsverteilung
  2. Innovation und kreative Problemlösung
  3. Werbung und Verkauf
  4. Entwicklung und Planung von Konzepten
  5. Organisation und Abrechnung von Ergebnissen
  6. Umsetzung und Leistungsabrechnung
  7. Objekt- und Prozessüberwachung
  8. Moderation und Teamstabilisierung

 

 

Menschbetrachtung (1)

Absicht

Diesen Beitrag  und folgende schreibe ich mit der Absicht, die Aufmerksamkeit des interessierten Lesers auf die Frage zu lenken, wie er selbst sein Gegenüber sieht. Beleuchtet werden dabei zwei übliche Sichtweisen, die selbstverständlich in der realen Welt, in der reinen Form   n i c h t    oder nur sehr    s e l t e n    vorkommen.

  • Sichtweise A: Ein Gegenüber wird als Subjekt/Persönlichkeit,
  • Sichtweise B: Ein Gegenüber wird als Objekt/Stelleninhaber gesehen.

Kurz: Es geht darum, für eine Unternehmens- oder Projektorganisation rechtzeitig Risiken und Chancen aus der Bindung zu einer konkreten Personen (Mitarbeiter, Lieferant, Kunde, Dienstleister usw.) zu erkennen.

Vorbemerkungen und Hintergrund

Abgeleitet von den vier Erkenntnissystemen aus der Persönlichkeitstheorie von Julius Kuhl könnte man annehmen, dass jeder von uns mehr oder weniger über vier grundlegende persönliche (subjektive) Neigungen/Potenziale verfügt. Diese sind dann

  1. Absichtsbildung – Potenzial für Orientierung und Planung
  2. Wissensbildung – Potenzial für Bildung und Kultur
  3. Detailerkennung – Potenzial für Wahrnehmung und Achtsamkeit
  4. Mehrwertbildung – Potenzial für Gestaltung und Leistung

Absichtsbildung entsteht auf Grund von auftauchenden Gefühlen, Bildern oder Gedanken ebenso wie auf Grund von Traditionen, Wissen, Haltungen, Überzeugungen .

Wissensbildung (integriert sei auch der Begriff “Herzensbildung”) meint hier die Entstehung von impliziten, an die Persönlichkeit/Person geknüpftes Wissensgut in einfacher und sehr komplexer Form, das als solches auch zurückliegende Gefühle, Bilder und Gedanken umfasst und damit die Basis für die meisten unserer Handlungs- und Entscheidungsfälle darstellt.

Detailerkennung meint hier die achtsame Wahrnehmung von Objekten und Veränderungen mit einer speziellen abgegrenzten Sichtweise, die für den Moment keinen komplizierten oder gar komplexen Betrachtungen mit Bezug zu anderen Dingen erlaubt.

Mehrwertbildung meint hier die Generierung oder Lieferung von persönlichen Ergebnissen eines Menschen, die auf Grund seines Lernens, Denkens, Entscheidens und Handelns einen Mehrwert gegenüber einer vorherigen Einschätzung darstellen.

Anmerkung

Mit dieser Gliederung der subjektiven Neigungen/Potenziale rückt der Begriff “Wissenstechnologie” und seine Bedeutung mehr in den Vordergrund. Er macht deutlich, dass eine Lehre/Methode  zum Umgang mit Information und Wissen einen hohen Anteil an der Entfaltung, Anpassung und Optimierung  der gegebenen Neigungen/Potenziale hat.  Wird der offene und kritische Umgang mit Information und Wissen vernachlässigt,  so meine persönlichen Beobachtungen, kann es beispielsweise vorkommen, dass

  • Blockaden für die (Potenzial-)Entfaltung auftreten,
  • Einsichten für die (Lebens-)Anpassung ausbleiben
  • Wissen/Haltung  für (Fall-)Optimierungen nicht erschlossen/gebildet wird.
Schlussfolgerungen
  1. Ein offener und kritischer Umgang mit Information und Wissen ist wichtig, wenn es darum geht, rechtzeitig Risiken und Chancen aus geschäftlichen Bindungen zu erkennen.
  2. Differenziertes Wissen über die persönlichen Neigungen und Potenziale der in geschäftlichen Bindungen agierenden Menschen  bzw. Teams kann Risiken vermeiden und Chancen für die Umsetzung strategischer Richtlinien besser erkennen lassen.

In den nächsten Beiträgen sollen – immer unter dem Aspekt von Teambildung (Team Bildung) und im Sinne von Unterstützung und Begleitung – aus der Gegenüberstellung dieser Sichtweisen Anregungen zur Reflexion zu diesem Thema gegeben werden.

Kommentare und Erfahrungsbeispiele sind willkommen und werden hier gern veröffentlicht!

Zur Stabilität der Persönlichkeit

Ein Fazit aus der neuen Persönlichkeitstheorie von Julius Kuhl und eigenen Beobachtungen zur Frage:
Was macht ein stabiler Mensch im Sinne einer starken und liebenswürdigen, "gestandenen" Persönlichkeit eigentlich aus?

Er kann … 

in großen Zusammenhängen denken und verständlich Absichten ausdrücken, ohne dabei größenwahnsinnig zu sein, utopische Allmachtsfantasie zu entwickeln oder die “Bodenhaftung” zu verlieren.

Er kann …

reflektiert und selbstbestimmend mit Gefühlen und Informationen umgehen, ohne dabei das Wichtige aus den Augen zu verlieren.

Er kann …

entspannt und mit Freude lernen und viele unterschiedliche Tätigkeiten ausüben sowie Aufgaben erledigen,  ohne dafür ständig von seinem Umfeld gelobt, geehrt, gefeiert werden zu wollen.

Er kann …

auf der Grundlage von Einfühlung, Respekt und Nächstenliebe mit anderen als den eigenen Werten, Traditionen, Gesetzen, Vorschriften, Regeln umgehen, ohne dabei zwanghaft überall und alles kontrollieren oder verändern zu müssen.

Kurz
Ein Mensch erscheint möglicherweise deshalb stabil, gestanden und liebenswert, weil er tolerant ist, selbstverständlich anpacken kann, wenn es nötig ist, die Übersicht behält und darauf bedacht ist, seine Talente klug und sinnstiftend immer weiter zu entwickeln, anzuwenden und sich als Teil eines Teams mit gemeinsamen Zielen einzubringen.

Interorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Überlegungen wurden in Anlehnung an  Veröffentlichungn von Peter Kruse, ein deutscher Psychologe, Unternehmensberater, Netzwerkforscher und Lehrender in Organisationspsychologie an der Universität  Bremen, abgeleitet.

Auf Grund einer Vielzahl von Studien und veröffentlichten Vorträgen – zum Beispiel über “Arbeit & Führung im Wandel” – wird deutlich, dass sich insbesondere auch wegen veränderter Vernetzungsverhältnisse, in denen Unternehmens- und Projektorganisationen agieren, Komplexität steigt und Menschen sowie Teams mit den herkömmlichen Strategien zur Bewältigung von Komplexität an Grenzen kommen bzw. sich negative Folgen einstellen.

Ein Risiko entsteht zum Beispiel dadurch, dass es immer mehr Situationen gibt, in denen Wissensidentifikation nicht im verfügbaren Zeitrahmen möglich ist.  Übliche Konzepte zur Bewältigung von Komplexität scheitern:

  1. schlichtes Ausprobieren
  2. das Komplexe ausblenden
  3. in gewohnten Mustern weiter machen
  4. das rationale Durchdringen, das Verstehen
  5. das Konzentrieren auf einzelne Faktoren (Vereinfachen)
  6. die emotionale Bewertung, das intuitive Agieren
  7. intuitiv Komplexität über Musterbildung reduzieren
  8. Benutzung der einmal in Krisenzeiten geprägten Intuition

Jedes dieser Konzepte trägt in sich Risiken, die grob formuliert darin bestehen, dass Anpassungs- und Optimierungsprozesse auf organisationaler Ebenen ausbleiben oder nicht hinreichend bewerkstelligt werden können. Weiterbildung oder den Austausch von Mitarbeitern mit vermeintlich anderen Kompetenzen und Erfahrungen führen selten zur Lösung von komplexen Problemen in Unternehmens- und Projektorganisationen.

Die Einführung, Gestaltung, Anpassung und Optimierung von TeAMbook Anwendungen ist eine komplexe Antwort auf komplexe Situationen. Das dahinter stehende wissenstechnologische Konzept stützt sich wie bisher auf die klassischen Wissensprozesse wie zum Beispiel Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensanwendung und Wissenskonservierung usw., jedoch mit erweitertem Horizont im Sinne einer Fokussierung auf verschiedene zusätzliche Kriterien wie zum Beispiel.

[H1 bis H4] Wissensherkunft, [H5 und H6] Wissensabgleich und in Geltung setzen, [H7] und  [H8] Wissensanwendung, [H8] bis [H10]  Wissensbeahrung, -bewertung und Zielsetzung für erneute Wissensidentifikation.

Wissensbewertung wir in komplexen Systemen zum Knackpunkt. Mit wachsender Organisations- oder Projektstruktur wächst üblicherweise auch die Intransparenz und das Interesse an organisationsinterner Wissensbewertung. Hier zeigen sich soziale Netzwerke als hilfreiche Instrumente. Sie ermöglichen  zusätzliche Bewertungsergebnisse, die nicht nur durch eine einzelne Person oder eine Führungs- oder Expertengruppe entstehen.

Neben den Kriterien

  • Relevanz und
  • Akzeptanz kommt nun noch das Kriterium der
  • Resonanz

hinzu. Führungskräfte, insbesondere von großen Unternehmens- und Projektorganisationen, sind deshalb gut beraten, wenn sie bei der Wissensbewertung auf solche Kriterien Acht geben. Dafür können im TeAMbook spezielle Applikationen implementiert werden.

 

 

 

 

 

 

Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle, wenn es darum geht, in Unternehmens- und Projektorganisationen relevante, akzeptable und resonanzfähige Zielsetzungen der Entfaltung, Anpassung und Optimierung auf der personalen Ebene zu finden und geeignete Wissensprozesse anzustoßen und auf der zwischenmenschlichen

Intraorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Wissensprozesse wurden in Anlehnung an das TMS – Team Management System, auf der wissenschaftlichen Grundlage der Forscher Margerison und McCann, TMS Development Inernational, Yorke/UK  – zum Beispiel beschrieben  von Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner – abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle wenn es darum geht, Wissensprozesse speziell nach Teamfunktionen zu identifizieren, anzustoßen und zu begleiten.

  • Beraten,
  • Innovieren,
  • Promoten,
  • Entwickeln,
  • Organisieren,
  • Umsetzen,
  • Überwachen und
  • Stabilisieren

sind Teamfunktionen, die bei intraorganisationaler Betrachtung ein Ganzes ergeben. Ihre Teile können sich entsprechend einer gestellten Strategie oder übergeordneten Leitlinien entfalten, anpassen und optimieren .

Je nach dem Zweck, wofür ein Team einer Unternehmens- oder Projektorganisation gegründet wurde,  lassen sich die hinreichenden und notwendigen Wissensprozesse benennen und im Kontext von Entfaltung, Anpassung und Optimierung analysieren.

Daraus ergeben sich grundlegende Anforderungen an die Ausstattung von TeAMbook Anwendungen wie zum Beispiel

  • Projekträume (Portale, Boards)
  • Konferenz- und Schulungssystem
  • RealTimeBoards
  • Ticketsysteme
  • Wiki
  • Teamportal
  • Dokumentenpool
  • Netzwerkverbindungen

Interpersonale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Überlegungen wurden in Anlehnung an  Veröffentlichungn von Gerald Hüther Universitäten Heidelberg, Mannheim, Göttingen abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle, wenn es darum geht, in Unternehmens- und Projektorganisationen relevante, akzeptable und resonanzfähige Zielsetzungen der Entfaltung, Anpassung und Optimierung auf der personalen Ebene zu finden und geeignete Wissensprozesse anzustoßen und auf der zwischenmenschlichen Ebene (interpersonal) zu begleiten.

Alle bekannten Wissensprozesse wie zum Beispiel die Wissensidentifikation, der Wissenserwerb, die Wissensentwicklung usw. können  im Rahmen vertrauensvoller Kommunikation (hier im Sinne von gewaltfreie Kommunikation GFK in Anlehnung an Marshall B. Rosenberg) und Wertschätzung des Gegenüber durch

  • Einladung,
  • Ermunterung und
  • Inspiration

von außen angestoßen und begleitet werden. Diese Aufgabe kann grundsätzlich von jedem Mitarbeiter einer Organisation erfüllt werden. Es sei aber angemerkt, dass dies eher eine Führungsaufgabe ist, weil Führungskräfte die Zielsetzungen und Optionen der jeweiligen Organisation besser kennen.

Egal, ob es sich auf der personalen Ebene um Themen der Entfaltung, Anpassung oder Optimierung handelt, in jedem Fall können

  1. eine Einladung darüber zu sprechen,
  2. eine Ermunterung etwas zu überlegen, zu machen oder auszuprobieren und
  3. die begleitende Unterstützung im Sinne der Inspiration zu Visionen, Ideen, Konzepten und Absichten

dazu beitragen, dass auf der personalen Ebene Wissenslücken, Wissensverlust, Wissensballast und Wissensbarrieren erkannt und dementsprechende Wissensprozesse angestoßen und begleitet werden.

Bei der Gestaltung von TeAMbook Anwendungen bietet sich hierzu die Implementation verschiedener TeAMbook Funktionen an. So zum Beispiel:

  • RealTimeBoard
  • Konferenzsystem
  • Ticketsystem
  • Notfallboard
  • Chatraum