Kategorie-Archiv: [1] Corporate Performance Management

Beiträge, die deutlich machen sollen, was Produkte und Dienstleistungen aber auch Modelle und Methoden der Wissenstechnologie für das Corporate Performance Management leisten können. Es soll deutlich werden, das Wissenstechnologie auf (1) Team-, (2) Mitarbeiter-, (3) Geräte- und Contentperformance einwirken kann.

Facebook und TeAMbook – Unterschiede

Facebook Lösung

Die Facebook Lösung ist eine organisationsübergreifende Webanwendung für eine sehr große Anzahl von Benutzern, die dort eine begrenzte Anzahl von Funktionen (Facebook Apps) finden, diese nach persönlichen Wünschen und Fähigkeiten einrichten können und im Sinne ihrer ganz speziellen Gewohnheiten und entsprechend ihrem mehr oder weniger entwickelten Selbstmanagement für verschiedene Zwecke der Kommunikation, der Arbeit und Unterhaltung nutzen können.

TeAMbook by INKOBA ® Lösung

Die TeAMbook by INKOBA ®  Lösung ist keine Webanwendung wie die Facebook Lösung sondern ein als teamware definierter Pool zweckbestimmter Anwendungen (TeAMbook Apps) für ausgewählte Mitarbeiter von Teams in Organisationen.

Die jeweils von einer Organisation zusammengestellte teamware dient sowohl dem persönlichen Selbstmanagement der ausgewählten Mitarbeiter als auch dem strategischen Management derjenigen Unternehmens- oder Projektorganisation, die eine TeAMbook by INKOBA ® Lösung in Anspruch nimmt.

Rolle und Aufgaben eines Change Agent

Betroffene zu Beteiligten eines notwendigen Prozesses machen, der Veränderung zum Ziel hat

Wie geht ein Change Agent vor:

Ein interner oder externer Change Agent verfolgt seine Ziele kontinuierlich in wiederkehrenden Schleifen. Das sind vor allem:

  1. Aktivitäten, um Notwendigkeiten aufzuzeigen
  2. Aktivitäten, um zur Entscheidungsfindung beizutragen

Dabei integriert er folgenden Bereichen des Management in ein strategisches Change Management:

  • Führungsmanagement
  • Geschäftsprozessmanagement
  • Projekt- und Auftragsmanagement
  • Selbstmanagement

Hinter seinen Bemühungen steht eine grundlegende Haltung.

“Betroffene der Veränderung zu Beteiligten der Veränderung zu machen.”

Um dieses Ziel erfolgreich erreichen zu können bestimmt er den Einsatz von Instrumenten. So bewirkt er zum Beispiel mit dem Einsatz eines TeAMbooks by INKOBA® mehr Transparenz, um rechtzeitig Konflikte und Widerstände erkennen zu können oder er erreicht mehr Innovation durch eine aktive Beteiligung der Betroffenen bei der Gestaltung und Umsetzung der strategisch vorgegebenen Ziele des Change Management.

Erläuterung

Ein TeAMbook nach oben genannter Bauart ist eine kostenpflichtige Systemlösung und ein innovatives Instrument für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses. Sie unterstützt

allgemein das
  • SELBST Management
  • TEAM Management
  • WISSENS Management
  • AUFTGRAGS Management
im besonderen Maße Aktivitäten und Vorgänge
  • der Potenzialentfaltung
  • der Strukturanpassung
  • der Optimierung von Selbst-, Projekt-, Unternehmens-, Kooperations- und Netzwerkorganisation

Mit Hilfe von TeAMbook Apps, die als zentrale oder verteilte Anwendungen für einzelne  oder Gruppenanwender einfach und kostengünstig implementiert werden können, lassen sich Veränderungen an abgegrenzten Beispielen frühzeitig demonstrieren und in die Praxis überführen.

Für Anfragen kontaktieren Sie bitte Herrn Reinhard Boltin per E-Mail unter der anfrage@computercockpit.de

 

5 verbreitete Mythen zu Social Collaboration

“Neulich waren wir in einem Social-Collaboration-Workshop mit allen IT-Managern eines Weltmarktführers aus dem Automotive-Bereich. Einer der senioren IT-Leiter überraschte mich mit der Aussage: “Social Collaboration machen wir schon seit 10 Jahren”. War das Unternehmen wirklich so weit? Nein, es setzte Social Collaboration nur mit einer neuen Form der Dokumentenablage gleich. Um wirklich eine Veränderung – und damit eine Verbesserung – zu erreichen, möchte ich mit 5 populären Mythen zu Social Collaboration aufräumen:
1. Social Collaboration ist nur die Ablösung der Netzlaufwerke. Nein, Social Collaboration ist wesentlich mehr als die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten. Neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit, Ad-hoc Video Conferencing und Enterprise Social Networks, suchbasierte Bereitstellung von relevanten Inhalten und das persönliche Vernetzen über Expertenprofile sind nur einige der Elemente, die weit über die “Alternative zum Netzlaufwerk” hinausgehen. Die Praxis zeigt: Richtig implementiert und eingeführt profitieren unsere Kunden von einem neuen Level der Zusammenarbeit.

2. Social Collaboration ist nur eine Frage der Technik. Nein, auch wenn die Technologien eine wichtige Rolle spielen (s.o.) und wenn eine Toolauswahl (“Welche Social Collaboration-Plattform sollen wir kaufen?”) oft die wesentlich greifbarere Entscheidung ist: zusätzliche Produktivität entsteht erst durch neue Formen der Zusammenarbeit, durch gelebte und intensivierte Vernetzung von Mitarbeitern und deren Wissen. Kurz gesagt, durch eine umfassende Transformation des Unternehmens.

3. Social Collaboration geht von alleine. Nein, Transformation ist ein großer Kraftakt und ein andauernder Change-Prozess. Change Management hin zu einer kollaborativen Organisation ist eine dauernde Aufgabe des Managements.

4. Social Collaboration ist umsonst. Nein, der organisatorische Wandel ist aufwendig und teuer. Neben den Investitionen in neue Technologien erfordert er einen großen Zeit- und Energieaufwand der Beteiligten, allen voran des Managements. Auch die regelmäßige Kursanpassung bzw. das Korrigieren von Fehlentwicklungen sind nicht umsonst, aber notwendig. Unsere Erfahrung zeigt: Das Ergebnis wiegt die vorherigen Aufwände bei weitem auf.

5. Social Collaboration brauchen wir nicht. Nein, Social Collaboration ist letztlich alternativlos. Um konkurrenzfähig zu bleiben, kann es sich auf längere Sicht kein Unternehmen leisten, auf Investitionen in die Veränderung der Zusammenarbeit zu verzichten – sei es im eigenen Unternehmen oder sei es hinsichtlich der veränderten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Massive Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung bei gleichzeitig höherem Bedarf an Experten (“Fachkräftemangel”) werden den Druck zur Veränderung noch erhöhen.

Zum Schluss die positive Nachricht: Sind diese 5 Mythen aus dem Weg geräumt, steht einer erfolgreichen Veränderung fast nichts mehr entgegen. Das hat übrigens auch besagtes Automotive-Unternehmen erkannt. Nach dem Workshop mit uns haben die Führungskräfte die folgenden Ziele verabschiedet:

  • Zusammenarbeit mit und zwischen den Fachbereichen verbessern.
  • Durch Technologienutzung und Standardisierung Aufwände reduzieren.
  • Durch intensiveren Wissensaustausch bedarfsgerechtere Ergebnisse erzielen.

Eine attraktive Vision für Social Collaboration!”

Dieser Beitrag stammt aus einem

CEO-Blog

In seinem monatlich erscheinenden Blog berichtet Prof. Dr. Eric Schott unter anderem über aktuelle Entwicklungen am Markt, Erfahrungen aus dem Kundenumfeld sowie über Chancen & Risiken neuer Technologien und Trends.

Vielfältig Nutzen Stiften

Eine kurze Nutzenbetrachtung

Potenzialentfaltung, Anpassung und Optimierung sind wahrlich große Worte für hochkomplexe Prozesse. Eine Nutzenbetrachtung macht nur dann Sinn, wenn vorher mindestens zwei Dinge klar sind:

(1) das Konflikt- und Anwendungsfeld und

(2) die strategische Vorgabe für den oben genannten Prozess

Insofern ist die Einführung und die kontinuierliche Ausstattung eines TeAMbooks by INKOBA® immer auch eine Chefsache.

Die nachfolgende Aufzählung von Gründen sollen eine erste Orientierung hinsichtlich des zu erwartenden Nutzens ergeben.

12 Gründe die für sich sprechen

Unternehmensorganisation
  • Teams werden zu hoher Leistung befähigt
  • IT-Infrastruktur wird effektiv genutzt
  • Firmenwissen bekommt einen besonderen Stellenwert
  • Informations- und Wissensverwertung wird intelligenter
Projektorganisation
  • Schnelle Teambildung in Projekten möglich
  • Optimale Entfaltung von Teampotenzial für Herausforderungen
  • Schnelle Einarbeitung in neue Aufgaben
  • Gedächtniskonforme Wissenskonservierung
Selbstorganisation
  • Stärker nach begleiteter Misserfolgsbewältigung
  • Applikationsdesign für Stärkung der Persönlichkeit
  • Berücksichtigung von personalen Besonderheiten
  • Spielraum für Integration und Stimmungsmanagement

Wer sich näher mit diesem Thema befassen will, um zum Beispiel  das dringendste Konflikt- und Anwendungsfeld zu ermitteln, der kann im Vorfeld eine eigene “Standortbetrachtung” machen.

Dazu folgt demnächst ein neuer Artikel.

Konflikt- und Anwendungsfelder

Konflikt- und Anwendungsfelder für ein TeAMbook by INKOBA®

3 Anwendungsfelder

  1. Unternehmensorganisation
  2. Projektorganisation
  3. Selbstorganisation

Jeder dieser Anwendungsfälle unterscheidet drei typische Aufgabenfelder

  • Führungsaufgaben
  • Fach- und Sachaufgaben
  • Lehr- und Lernaufgaben

9 Konfliktfelder

  1. Team Performance
  2. IT Performance
  3. Organisation (Aufbau-, Ablauf-, Wissensorganisation)
  4. Teambildung (Zusammenstellung, Qualifikation, Kompetenzen)
  5. Potenzialentfaltung (siehe 8 Schwerpunkte der PE von Teams)
  6. Wissenskonservierung und -verwertung (Wissensmanagement)
  7. Misserfolgsbewältigung (Personalcoaching)
  8. Persönlichkeits- und Teamstabilisierung
  9. Arbeitsanpassung und Lernoptimierung

8 Schwerpunkte der Potenzialentfaltung von Teams

  1. Beratung und interne Informationsverteilung
  2. Innovation und kreative Problemlösung
  3. Werbung und Verkauf
  4. Entwicklung und Planung von Konzepten
  5. Organisation und Abrechnung von Ergebnissen
  6. Umsetzung und Leistungsabrechnung
  7. Objekt- und Prozessüberwachung
  8. Moderation und Teamstabilisierung

 

 

Interorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Überlegungen wurden in Anlehnung an  Veröffentlichungn von Peter Kruse, ein deutscher Psychologe, Unternehmensberater, Netzwerkforscher und Lehrender in Organisationspsychologie an der Universität  Bremen, abgeleitet.

Auf Grund einer Vielzahl von Studien und veröffentlichten Vorträgen – zum Beispiel über “Arbeit & Führung im Wandel” – wird deutlich, dass sich insbesondere auch wegen veränderter Vernetzungsverhältnisse, in denen Unternehmens- und Projektorganisationen agieren, Komplexität steigt und Menschen sowie Teams mit den herkömmlichen Strategien zur Bewältigung von Komplexität an Grenzen kommen bzw. sich negative Folgen einstellen.

Ein Risiko entsteht zum Beispiel dadurch, dass es immer mehr Situationen gibt, in denen Wissensidentifikation nicht im verfügbaren Zeitrahmen möglich ist.  Übliche Konzepte zur Bewältigung von Komplexität scheitern:

  1. schlichtes Ausprobieren
  2. das Komplexe ausblenden
  3. in gewohnten Mustern weiter machen
  4. das rationale Durchdringen, das Verstehen
  5. das Konzentrieren auf einzelne Faktoren (Vereinfachen)
  6. die emotionale Bewertung, das intuitive Agieren
  7. intuitiv Komplexität über Musterbildung reduzieren
  8. Benutzung der einmal in Krisenzeiten geprägten Intuition

Jedes dieser Konzepte trägt in sich Risiken, die grob formuliert darin bestehen, dass Anpassungs- und Optimierungsprozesse auf organisationaler Ebenen ausbleiben oder nicht hinreichend bewerkstelligt werden können. Weiterbildung oder den Austausch von Mitarbeitern mit vermeintlich anderen Kompetenzen und Erfahrungen führen selten zur Lösung von komplexen Problemen in Unternehmens- und Projektorganisationen.

Die Einführung, Gestaltung, Anpassung und Optimierung von TeAMbook Anwendungen ist eine komplexe Antwort auf komplexe Situationen. Das dahinter stehende wissenstechnologische Konzept stützt sich wie bisher auf die klassischen Wissensprozesse wie zum Beispiel Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensanwendung und Wissenskonservierung usw., jedoch mit erweitertem Horizont im Sinne einer Fokussierung auf verschiedene zusätzliche Kriterien wie zum Beispiel.

[H1 bis H4] Wissensherkunft, [H5 und H6] Wissensabgleich und in Geltung setzen, [H7] und  [H8] Wissensanwendung, [H8] bis [H10]  Wissensbeahrung, -bewertung und Zielsetzung für erneute Wissensidentifikation.

Wissensbewertung wir in komplexen Systemen zum Knackpunkt. Mit wachsender Organisations- oder Projektstruktur wächst üblicherweise auch die Intransparenz und das Interesse an organisationsinterner Wissensbewertung. Hier zeigen sich soziale Netzwerke als hilfreiche Instrumente. Sie ermöglichen  zusätzliche Bewertungsergebnisse, die nicht nur durch eine einzelne Person oder eine Führungs- oder Expertengruppe entstehen.

Neben den Kriterien

  • Relevanz und
  • Akzeptanz kommt nun noch das Kriterium der
  • Resonanz

hinzu. Führungskräfte, insbesondere von großen Unternehmens- und Projektorganisationen, sind deshalb gut beraten, wenn sie bei der Wissensbewertung auf solche Kriterien Acht geben. Dafür können im TeAMbook spezielle Applikationen implementiert werden.

 

 

 

 

 

 

Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle, wenn es darum geht, in Unternehmens- und Projektorganisationen relevante, akzeptable und resonanzfähige Zielsetzungen der Entfaltung, Anpassung und Optimierung auf der personalen Ebene zu finden und geeignete Wissensprozesse anzustoßen und auf der zwischenmenschlichen

Intraorganisationale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Wissensprozesse wurden in Anlehnung an das TMS – Team Management System, auf der wissenschaftlichen Grundlage der Forscher Margerison und McCann, TMS Development Inernational, Yorke/UK  – zum Beispiel beschrieben  von Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner – abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle wenn es darum geht, Wissensprozesse speziell nach Teamfunktionen zu identifizieren, anzustoßen und zu begleiten.

  • Beraten,
  • Innovieren,
  • Promoten,
  • Entwickeln,
  • Organisieren,
  • Umsetzen,
  • Überwachen und
  • Stabilisieren

sind Teamfunktionen, die bei intraorganisationaler Betrachtung ein Ganzes ergeben. Ihre Teile können sich entsprechend einer gestellten Strategie oder übergeordneten Leitlinien entfalten, anpassen und optimieren .

Je nach dem Zweck, wofür ein Team einer Unternehmens- oder Projektorganisation gegründet wurde,  lassen sich die hinreichenden und notwendigen Wissensprozesse benennen und im Kontext von Entfaltung, Anpassung und Optimierung analysieren.

Daraus ergeben sich grundlegende Anforderungen an die Ausstattung von TeAMbook Anwendungen wie zum Beispiel

  • Projekträume (Portale, Boards)
  • Konferenz- und Schulungssystem
  • RealTimeBoards
  • Ticketsysteme
  • Wiki
  • Teamportal
  • Dokumentenpool
  • Netzwerkverbindungen

Interpersonale Wissensprozesse

Die nachfolgenden Überlegungen wurden in Anlehnung an  Veröffentlichungn von Gerald Hüther Universitäten Heidelberg, Mannheim, Göttingen abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle, wenn es darum geht, in Unternehmens- und Projektorganisationen relevante, akzeptable und resonanzfähige Zielsetzungen der Entfaltung, Anpassung und Optimierung auf der personalen Ebene zu finden und geeignete Wissensprozesse anzustoßen und auf der zwischenmenschlichen Ebene (interpersonal) zu begleiten.

Alle bekannten Wissensprozesse wie zum Beispiel die Wissensidentifikation, der Wissenserwerb, die Wissensentwicklung usw. können  im Rahmen vertrauensvoller Kommunikation (hier im Sinne von gewaltfreie Kommunikation GFK in Anlehnung an Marshall B. Rosenberg) und Wertschätzung des Gegenüber durch

  • Einladung,
  • Ermunterung und
  • Inspiration

von außen angestoßen und begleitet werden. Diese Aufgabe kann grundsätzlich von jedem Mitarbeiter einer Organisation erfüllt werden. Es sei aber angemerkt, dass dies eher eine Führungsaufgabe ist, weil Führungskräfte die Zielsetzungen und Optionen der jeweiligen Organisation besser kennen.

Egal, ob es sich auf der personalen Ebene um Themen der Entfaltung, Anpassung oder Optimierung handelt, in jedem Fall können

  1. eine Einladung darüber zu sprechen,
  2. eine Ermunterung etwas zu überlegen, zu machen oder auszuprobieren und
  3. die begleitende Unterstützung im Sinne der Inspiration zu Visionen, Ideen, Konzepten und Absichten

dazu beitragen, dass auf der personalen Ebene Wissenslücken, Wissensverlust, Wissensballast und Wissensbarrieren erkannt und dementsprechende Wissensprozesse angestoßen und begleitet werden.

Bei der Gestaltung von TeAMbook Anwendungen bietet sich hierzu die Implementation verschiedener TeAMbook Funktionen an. So zum Beispiel:

  • RealTimeBoard
  • Konferenzsystem
  • Ticketsystem
  • Notfallboard
  • Chatraum

 

Intrapersonelle Wissensprozesse

Die nachfolgenden Wissensprozesse wurden in Anlehnung an eine neue Persönlichkeitstheorie von Julius Kuhl, Universität Osnabrück abgeleitet. Sie spielen insbesondere bei der Gestaltung und Anwendung von TeAMbooks eine große Rolle.

Wissensprozesse unter Beteiligung des Absichtsgedächtnisses (Intensionsgedächtnis IG) sind zum Beispiel:

  • Bewertung von Wissen zur Lage oder zu einer Vision und Identifikation von neuen Zielen
  • Identifikation von  Wissenslücken, -barrieren, -ballast und Wissensverlust hinsichtlich der beabsichtigten Entfaltung, Anpassung oder Optimierung
  • Wissensentwicklung für die Positionierung von Zielen, die Formulierung einer Absicht sowie die Planung für eine mögliche Umsetzung – Beibehaltung schwieriger Absichten

Wissensprozesse unter Beteiligung des Prozess- und Vorgangsgedächtnisses (System der intuitiven Verhaltenssteuerung IVS) sind zum Beispiel:

  • Training von Prozess- bzw. Vorgangsschritten im Sinne von Wissenserwerb und Wissenskonservierung durch Konditionierung von Handlungs- und Entscheidungsabläufen
  • Wissensanwendung im Sinne unbewusster Aktionen der intuitiven Verhaltenssteuerung
  • Wissensbewahrung durch vielfache Wiederholung kleiner Handlungs- und Entscheidungsinhalte

Wissensprozesse unter Beteiligung des Expansionsgedächtnisses (Die Weiten des intelligenten, “fühlenden” Unbewusstseins EG) sind zum Beispiel:

  • Selbsterkenntnis im Sinne der Bewertung und Identifikation von Wissens
  • Wissensentwicklung durch Abgleich, Entfaltung, Anpassung oder Optimierung von Inhalten mit bereits vorhandenem eigenen Wissensgut
  • Wissensbewahrung durch “emotionale Aufladung” von inhaltlichen Erweiterungen

Wissensprozesse unter Beteiligung des Monitor- / Kontrollgedächtnisses (Objekterkennungssystem OES) sind zum Beispiel:

  • Stabile Erkenntnis (Wissensidentifikation) durch Dekontextuierung
  • Effiziente Wissens(ver-)teilung durch klar abgegrenztes Wissen in Form von wenigen Informationen, Daten, Fakten
  • Übersichtliche Wissensbewahrung durch die Bereitstellung eines Wortschatzes für die elektronische Konservierung von Wissen zum Beispiel in einem Wiki oder einem Katalog-/Tabellenwerk.

Wissensmanagement weiter gedacht

Wissensmanagement  ist ein zusammenfassender Begriff für alle strategischen bzw. operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben, die auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen abzielen. Beiträge zum Wissensmanagement – theoretischer wie praktisch-anwendungsorientierter Art – werden in vielen Disziplinen entwickelt, insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre, der Informatik, der Informationswissenschaft, der Sozialwissenschaft, der Pädagogik oder der Wirtschaftsinformatik – so eine einführende Erläuterung, nachlesbar im Wikipedia.

Wenn man den Kontext noch weiter eingeschnürt, kann man den Begriff Wissensmanagement auf der personale Ebene und auf der Ebene von Organisationen beschreiben und dementsprechende Beiträge aus anderen Disziplinen zuordnen.

Konzentriert man sich dann auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen auf die Schwerpunkte Entfaltung von Potenzial, Anpassung und Optimierung von strategischen bzw. operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben, dann wird Wissensmanagement nicht nur kompliziert sondern auch sehr komplex.

Um wieder zu einfachen Mustern zu kommen, die zu einem praktikablen Wissensmanagement führen, ist es hilfreich, Ergebnisse aus dem Wissensmanagement in praktikable Unterstützungs- und Begleitsysteme zu implementieren, die Anwendung und Anwendungseffekte zu beobachten und gegebenenfalls zu korrigieren. Das TeAMbook by INKOBA® ist zum Beispiel ein solches System mit dem Wissensmanagement praktikabel wird. Es bietet die Möglichkeit der Anwendung von Methoden und Modellen der  INKOBA®  Wissenstechnologie. Insbesondere für

  • i n t r a   personale,
  • i n t e r   personale,
  • i n t r a   organisationale und
  • i n t e r   organisationale

Betrachtungen. Durch die Anwendung dieser wissenstechnologischen Methoden und Modelle entstehen einfach zu erkennende Muster für die Planung und Umsetzung von  strategischen bzw. operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben.

Insbesondere wegen der speziellen INKOBA® Inbound-Outbound-Methode, die unter anderem substanzielle Erkenntnissysteme auf der personalen Ebene berücksichtigt – wie sie zum Beispiel in der Psychologie von Julius Kuhl von der Universität Osnabrück beschrieben werden – kann Wissensmanagement breitere Anwendung in Unternehmens- und Projektorganisationen erreichen.